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谢绚丽:战略思维的经典范式与新情境应用

   题记:2020年8月29日晚,由北大国发院EMBA中心主办,中信出版集团协办的第44期北大国发院EMBA论坛在线举行。论坛邀请到北大国发院管理学教授、BiMBA商学院副院长宫玉振教授和北大国发院管理学副教授谢绚丽就中西竞争战略深入对话。本文根据谢绚丽副教授的演讲整理。

   题记:2020年8月29日晚,由北大国发院EMBA中心主办,中信出版集团协办的第44期北大国发院EMBA论坛在线举行。论坛邀请到北大国发院管理学教授、BiMBA商学院副院长宫玉振教授和北大国发院管理学副教授谢绚丽就中西竞争战略深入对话。本文根据谢绚丽副教授的演讲整理。

  

   战略的定义与范式

   对于竞争战略,首先要理解什么是战略。

   “战略”从字源上就与战争有关。这个词的原意是指挥军队的科学与艺术。在中国,很多企业也对军事战略非常有兴趣,比如华为、小米都非常擅长利用军事战略。华为有“一点两面三三制”,小米擅长运用“特种部队”“蒙古军团”“小战练兵”等战略。

   因此,战略不限于军事。在商业上,战略的经典定义是为确立企业根本的长期目标,并为实现目标而采取的必需的行动序列和资源配置。

   这个定义包含三个方面:

   第一:战略是有目标导向的,要清楚目标是什么;

   第二:战略是有起点的,要明白你现在处于什么位置;

   第三,战略是有路径设计的,要充分调动各种资源,沿着一定的路径,从起点抵达目标。

   如何确定目标?如何规划路径?战略的基本分析是有范式的,这里面包含四个核心问题:

   一、你能做什么?对企业而言要做好内部分析;

   二、你可以做什么?对企业而言还要做好外部分析;

   三、你想要做什么?这关系到企业的核心价值观;

   四、你应该做什么?这是企业的社会责任与预期。

   很多战略分析范式可能很注重前两个,比如SWOT分析强调的是内部分析和外部分析,即你能做什么和你可以做什么,但后两个问题是更早提出的:你想要做什么?你应该做什么?这是企业的价值观和社会期望问题,很重要。有些机会可能很诱人,企业从内部分析,有这个能力做,从外部分析,也有这个环境和条件。但最终选择不做,是因为不符合企业的价值观和社会对企业的期望。

   简而言之,战略就是 “能够做,可以做,想要做,应该做”这四个问题最大的交集。

  

   战略的五种解读

   不同的人对战略有不同的解读,就像一千个人眼中有一千个哈姆雷特。我这里介绍著名管理学家明茨伯格的5P理论,他从五个角度来解读战略。

   首先战略是一种Perspective,观念。战略可以被认为是管理者的一种理念、哲学和心智模式。例如,星巴克是卖咖啡的吗?他的创始人霍华德·舒尔茨不这么认为,他认为他们做的不是咖啡的生意,而是激发人和连接人的生意,咖啡只是其中的一个媒介罢了。

   其次,面向未来,战略是Plan,计划或规划。这可能是我们最常见也是最习以为常的对战略的解释。我们国家现在正在制定“十四五”规划。对于计划或规划有没有必要,要想多远、看多远?有两种不同的观点。第一种的代表是松下,它有一个250年的计划,把250年分为十段,由十代人来执行。与之相反,中国企业家宗庆后曾经说,你没法预知十年后的事情,因为市场变化那么快,计划定了也没有用,五年和十年的具体规划根本没有,顶多是有下一年的业务计划。为什么会有这么大的区别?计划到底有没有用?美国前总统艾森豪威尔曾说:“计划没有用,但是制定计划非常有用”。也就是说计划这个行为是正确的,但如果我们固守于制定出来的计划则是错误的,因为计划赶不上变化,这就引出了我们下一个观点。

   战略也是一种Pattern,模式。如果回头看,企业过去的一系列行为可能具有一致性,但并非事前有意图谋,我们称其为自发涌现的战略。中国改革开放摸着石头过河,采用的就是这种自下而上的战略。国发院管理学教授马浩老师曾经说过,什么是战略的境界?就是不断地折腾,从而有意识地增加歪打正着的可能性。

   另外,战略是一种Position,定位。著名战略管理学家波特认为战略就是创造一个独特的、有价值的、涉及一系列不同活动的定位(position)。这是理解战略的一个非常重要的视角。它意味着企业可以不战而胜。你不需要和别人直接交锋,完全可以做一些自己最擅长的事情。做独特的事情,有了独特的顾客价值,你的优势自然就来了。

   最后,战略还可以是一种Ploy,谋略、计谋或计策。最经典的例子是田忌赛马,当一个企业的资源处在不利位置时,有可能通过谋略,将资源重新布局来建立竞争优势。

  

   战略的四大特点

   马浩老师在他的《战略管理》这本书里总结了战略的四大特点。

   第一,战略具有很强的目标导向。如果没有目标,去哪儿都无所谓,那就不能称为战略,所以战略的目标性是最重要的一条。

   第二,战略有长期效应。战略重视目标,它就不应是短期的心血来潮或者即兴发挥,也不应是朝令夕改、朝三暮四的,战略一定是长期的投入。

   第三,战略决策往往涉及到大规模的、不可逆转的、不可撤出的资源承诺。这种资源承诺如果成功则为明智的投资,如果失败就成为沉没成本。所以当一个企业选择某种战略方向的时候,这种资源承诺就意味着必须舍弃其他可能的方向。因此很多人认为战略的本质就是取舍:当你选择了鱼,你就不可能兼得熊掌。战略的资源承诺,其实也是企业建立其独特的定位以及获取竞争优势的基础。

   第四,战略有显著的互动性。竞争双方资源是有限的,所以就会产生冲突,就有不同的利益、行为,他们之间的互动会导致一系列的结果。博弈论能够最简单地说明这个问题。大家都知道博弈论中有一个著名的囚徒困境,当两个企业都在追求自己的最大利益,并且忽视对方行为的条件下,其结果不是最优的,反而会是最差的。博弈论告诉我们,企业的绩效不仅由自己的行为决定,还取决于对方的行为,所以不能光看自己,还要关注对手,要能够站在对方的角度换位思考。

  

   战略离不开竞争对手

   说到竞争者,很重要的一点是谁是你的竞争对手?战略管理里面一个关键步骤就是进行竞争对手分析。

   很多管理学研究有一个一致的发现,企业家看竞争对手时往往视野过窄,只关注自己产品领域的直接竞争对手,或是地理区域上的直接竞争对手,而忽视了更远的竞争。在我创业管理的课堂上会让每个小组做一个商业计划书,其中包括分析竞争对手。但每次学生告诉我的结果都是,我这个创意没有竞争对手。但是大家知道,不可能有一个商业模式完全没有竞争对手。那么为什么大家常常看不到呢?是因为每个人都被自己的认知所束缚。

   更严重的是,既使在行业发生了重大变革的时候,企业家往往还沉溺于过去对行业的认知。用旧地图是找不到新大陆的。一个很经典的例子是宝丽来,它是发明立拍得的公司。为什么它没有做数字成像技术?不是因为他做不了,事实上它的技术非常先进,而是其高管一直认为数码相机与其原有的商业模式相冲突。宝丽来原有的商业模式是剃刀-刀片模式,硬件很便宜,要靠卖相纸挣钱。数字成像技术不符合这个商业模式,所以宝丽来认为不适合他们,进而失去了机会。

   另外一种情况是你的竞争对手可能根本不是你的同行。有一个很经典的段子:击败康师傅的并不是统一或金麦郎,而是外卖;击败小偷的也不是警察,而是微信和支付宝。我这里有个更真实的例子,有一家著名的公司叫佳明(Garmin),曾经是导航市场里的主导者。他们开创了车载导航这个品类,曾经颠覆了纸质地图。可是2007年之后,苹果手机的出现使地图逐渐被整合进手机里,没有人再单独购买车载导航,佳明的业务倍受打击。有句话说“我消灭你,与你无关。”

   但有意思的是佳明这家公司仍然存在,而且做得风生水起。因为他们依托自己很强的GPS定位技术发明了智能运动手表,来帮助专业运动员用GPS定位更好地指导自己的运动。后来又从专业市场延伸到运动爱好者市场,现在成为了热门产品。他们的智能手表在2020年前半年的市场出货量仅次于苹果,位列市场第二。

   在风云多变的外部环境下,大家都在关心该怎么应对外来的颠覆。佳明是个特别好的例子,因为最好的战略其实是把自己擅长的领域做精做深,防御就是最好的进攻。

  

   什么样的竞争容易激烈

   竞争是双边的行动,有进攻就有回应,形成战略互动。例如滴滴和快的的补贴大战,一方给乘客、司机各补贴10元,另一方就给他们各补贴11元。当快的声称“永远比同行多一块”, 滴滴就采用动态补贴“12-20元不等”。什么情况下互动会出现得更频繁呢?用著名华人战略学者陈明哲老师的动态竞争框架来分析,有两个条件决定了竞争的激烈程度:第一是两个企业市场的重合程度;另一个是两个企业资源的相似程度。

   举个例子,最近阿里收购饿了么和口碑,开始做本地生活,这方面最大的对手是美团。阿里发起了一个进攻,就是佣金提成比竞争对手少3%-5%,一下子吸引走了很多的商家。阿里为什么有胆量或者有意愿做出这种降价的行为?可以用上述框架分析。首先美团和阿里的市场基本上是同样的中小商家,并且这个业务对阿里都非常重要,因为对阿里来说,本地生活是高频的活动,对支付可以形成很强的“护城河”,因此这是兵家必争之地。特别是对阿里来说,本地生活只是其多元化业务中的一部分,而美团则高度倚重本地生活市场,它全部收入的一半来自于佣金。因此,阿里和美团的市场是不对称的,阿里的进攻更无忌惮。再看资源相似度,阿里的生态更加完善,可以利用支付宝入口的改造支持流量,并且有其它业务分散风险,所以两者的资源也是不对称的,阿里有更多的资金和能力去投入这种竞争。

  

   常见的竞争类型

   竞争有很多类型。超级竞争(hypercompetition)理论认为环境变化日益频繁和剧烈,竞争者优势提升迅速,企业既有的优势难以持久,导致竞争循环加快。在这种环境下,企业无法固守自己现有的优势,唯一能做的就是不断地突破自己的现有优势,创造新的竞争优势,并且打破对手的竞争优势,就像是为了保持在原地也得不停地奔跑。

   超级竞争确实在不少行业中存在,但现实中的企业也有手段降低竞争程度,例如多点竞争。多点竞争是指竞争者在多个市场有接触。比如阿里和腾讯,他们在电商、外卖、支付等等很多领域都有交集。在这种情况下,聪明的竞争者不会轻易在一个市场发起攻击,因为他的对手有可能在另外一个他比较薄弱的市场进行反击。这时候竞争双方就能形成一个相对稳定的态势,称为互相忍让(mutual forbearance)。

主动创造多点竞争,其实也是个很好的策略。一个比较有意思的例子是滴滴。滴滴在一统江湖之后遇到一个对手,美团。前几年美团推出了“美团打车”,进攻滴滴的主要市场。那么滴滴如何回应?滴滴并没有在网约车市场上进行还击,而是采用了围魏救赵的战术,创造多点竞争,宣布做“滴滴外卖”。这样滴滴就在美团的大本营烧起一把火,开辟了一个新的战场,分散美团投入到网约车的兵力。其结果是形成了两个企业的多点竞争,双方各自保持自己的势力范围,(点击此处阅读下一页)

战局从对滴滴不利的突袭转变为双方持久战。

   这个战略其实滴滴之前还使用过一次,是在与Uber交锋的时候。当时的滴滴只是做网约出租车的运营,而Uber已经做了多年专车。滴滴的资源也不具优势,当时估值只有20亿美金,Uber的估值高达400多亿美金。二者的竞争相当于“小米+步枪”与“飞机+导弹”的较量。

   这种情况下怎么进行竞争?滴滴分析后认为Uber像一条八爪鱼,中国只是其全球市场的一部分,因此Uber即使在中国市场不利,如果在其他市场赚钱,也可以持续在中国市场烧钱。所以在正面竞争不具优势的情况下,滴滴在国际市场开展狙击战,一方面进军东南亚,投资Grab,Ola,另一方面深入Uber的大本营,牵手其美国直接竞争对手Lyft,从而牵制了Uber的战略行动,最终以弱胜强。

   企业间不仅有竞争,也有合作。这种既竞争又合作的战略称为竞合。很多时候竞争是非常惨烈的,比如滴滴和快的补贴大战,最多时一天就要烧掉一个亿。这完全是消耗战,补贴一停,订单量马上下降。这种竞争对企业双方都是不利的。当Uber进入中国,滴滴快的不联合都得死,促成了从竞争走向合作。

   值得注意的是合作可以是在同行业竞争者之间,或者上下游企业之间。有一个非常重要的,又特别容易被忽略的合作是与互补者的合作。互补者就是他的产品在市场上的出现,可以提高你的产品在顾客眼中的价值,最典型的是硬件和软件的结合,产生1+1大于2的魔力。

   大家可能会问,既然1+1大于2,为什么不自己生产互补品?这就要回到企业战略的选择:可不可以做、想不想做、能不能做、应不应该做的关键问题。

   腾讯早期喜欢自己做,后来转变成让合作者做。例如它没有自己做电商,而是投资了京东和拼多多。小米也是这样,它的生态链选择了不自己做,投资别人来做。一旦把竞争者变成互补者,企业的上下游、互补者、甚至包括竞争对手、顾客、政府等,就共同构建了一个生态系统。

   当今的竞争不再是企业之间的单打独斗,而是一个生态系统和另外一个生态系统的竞争。

  

   如何确定和打造竞争优势

   对企业而言,无论单点竞争、多点竞争、超级竞争、生态竞争,说到底就都离不开自己的独特竟争优势或核心竞争力。

   波特曾经说过,“战略就是创造一个独特的、有价值的、涉及一系列不同活动的定位”。波士顿咨询的创始人布鲁斯·亨德森也说过“企业的独特性乃是战略的根源”。所以如果一个企业的战略是独特的,也就满足了核心竞争力的要求:偷不去、买不来、拆不开、带不走。

   竟争优势从何而来?有一点很重要——时间的力量。

   美国一位非常著名的管理学者讲了一段这样的对话:一位美国人到英国访问,见到英国贵族的草坪超级漂亮,就问对方,您是怎么得到这么漂亮的草坪的?英国贵族说:土地质量要好,这是最重要的。这位美国访问者说,没问题,我有好土。英国贵族说:还需要质量好的种子和化肥。这位美国访问者说,这也没啥了不起,我也能找到。英国贵族又说:每天的照看和每周割草也很重要。美国访问者说这更容易,我本身就特别爱干这活儿。

   美国访问者说,还有别的吗?英国贵族说没有,就是这些。美国访问者不相信,说你这不会开玩笑吧?英国贵族说当然不会,只要连着干五百年就行。

   这段对话背后的道理是很多竞争优势离不开时间的积累,不是短期就能获得的,所以我们要有耐心,要尊重时间的力量。

   对于时间的力量,中国企业意识不足,很多人都会觉得时间是可以战胜或超越的。对于中国企业家而言,多数都在奇迹中成长,改革开放这四十年,中国保持了超常的发展速度,得益于我们是后来者,大部分企业可以通过复合的、模仿的、跟随的战略,实现追赶。但企业家要清楚的是,中国企业的超常规发展不完全得益于企业自身的竞争优势,而是由于处在中国这列高速行进的列车上。当中国的车速降下来,很多企业的速度也就降了下来,不少企业甚至倒了下去。企业对这一点的认知一定要清晰,不要误把宏观经济快速增长的推动误认为是企业核心竞争力,把经济转型中暂时的地位优势误认为是核心竞争力。庄子曾经说过“且夫水之积也不厚,则其负大舟也无力”。中国企业想展翅腾飞,还需要更多的积累。

  

   新时代的好战略

   当今时代机遇与挑战并存。挑战来源于企业竞争的天花板越来越低,地板越来越高,外部环境的变化更快、更剧烈,更不确定。用户对产品质量和服务体验越来越挑剔,成本不断抬升,价格越来越透明,竞争优势不明显、核心竞争力不强大的企业,其生存空间越来越小。

   但这也是一个充满机遇的时代,突破转型,价值创新,这是一个必须靠战略来取胜的时代。

   什么是好的战略?我认为可以用以下三条来总结:

   第一,扬长避短:抓住外部环境的有利契机发挥自身优势;

   第二,一以贯之:协调战略与行动的连贯性,集中优势兵力,有所为,有所不为;

   第三,审时度势:创造性地转换视角,用独特的视野和创新的思维来创造新的优势。

   变化和战略永远都是中性词,对具有战略眼光、战略思维的中国企业来说,这将是英雄有用武之地的时代,是一个拥抱挑战、创造未来的时代。

  

  

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